Interview de John Antonakis sur la science du charisme Part 2

Retranscription de l’épisode 231 de Podcast Science. Un immense merci à Sabine Piquard pour l’énorme boulot que ça a représenté !

La partie 1 est ici !

Alan – La semaine dernière, nous avons reçu John Antonakis, spécialiste mondial de la question du charisme. Nous l’attendions avec impatience pour qu’il nous donne ses formules secrètes, c’est ce que nous allons continuer de voir avec lui aujourd’hui, puisqu’il est de retour avec nous. Vous êtes sur Podcast Science, épisode 231, bonsoir et bienvenue.
Rapide tour de table, nous avons les mêmes que la semaine dernière : Alan, Robin, Nico, plus Irène qui n’était pas là en début d’épisode la semaine dernière mais qui a posé d’excellentes questions à la fin de l’épisode et qui, je crois, nous en réserve encore une ou deux pour plus tard.
Irène – oui.
A. – Donc John, bienvenue.
John Antonakis – Bonjour, bonsoir pardon.
A. – La semaine dernière, tu nous a dit que tu savais augmenter le charisme de tes sujets d’études en les faisant travailler sur des tactiques. Maintenant, est-ce que tu peux nous révéler tout ça, quelles sont ces fameuses tactiques, qu’est-ce qu’un leader doit faire pour apprendre du charisme ?
J. – Donc apprendre ou montrer ?
A. – Je suppose qu’il y a une succession ? On commence par apprendre avant de pouvoir faire preuve de charisme ?
J. – Je vais donner quelques exemples, après on pourra parler sur “comment” on a pu le travailler. Je vais commencer avec un petit exemple : c’est celui que j’avais utilisé en anglais dans mon discours TEDx, tu étais là. Donc juste pour retravailler sur le processus de la condition sociale, je vous ai dit la semaine passée que suivant les gens, ils prennent parfois des décisions qui semblent être un petit peu irrationnelles mais qui sont en fait à la base rationnelles. Les théories de la psychologie cognitive suggèrent que lorsqu’une cible est décrite au travers d’une configuration de traits, soit groupés au-dessus d’un prototype implicite ou explicite, les observateurs imputent de manière spécieuse à la cible, d’autres traits qui corrèlent avec les traits originaux ou avec le prototype mais qui n’étaient pas utilisés pour décrire la cible.
A. – Who ! Ca c’était l’exemple à ne pas faire, c’est ça ?
J. – Exactement !
I. – Honnêtement je suis un peu perdue.
J. – Donc qu’est ce que je viens de dire ? Irène, est-ce que vous pouvez juste répéter ?
I. – Non, je ne peux pas.
J. – (rires) Est-ce que vous avez compris quelque chose ?
I. – Non ! (rires)
J. – Moi non plus.
I. – Merci, ça me rassure ! (rires)
Nico – Cette phrase est incompréhensible ? C’est normal.
J. – Mais si vous étiez Sheldon dans “The Big Bang Theory”, je pense que ça, c’est un style de communication qui est très très attrayant non ?
I. – Certes.
A. – On peut essayer, on en a un. Nico tu as compris quelque chose ?
N. – En fait, je ne suis même pas sur pour “attrayant”. C’est un truc qui m’a toujours énervé en conférences de mathématiques, parce qu’il fut un temps je faisais des mathématiques appliqués en recherche. Justement les “non charismatiques” parlaient ainsi et j’avais l’impression qu’ils endormaient même les spécialistes.
J. – Exactement ! Donc c’est ça que je voulais justement montrer. Ecoutez maintenant, je vais dire la même chose, redire la même chose, mais je vais utiliser maintenant d’autres mots et une métaphore : “nous avons une étiquette autour de notre cou. Les observateurs nous classifient sur la base de nos apparences, notre taille, notre sexe, ainsi de suite. Si nous avons un bon look, ils remplissent les vides en supposant que nous avons beaucoup d’autres bonnes caractéristiques”. Donc je viens de dire la même chose, mais avec une petite métaphore, c’est plus facile à comprendre immédiatement, ce que je viens de dire. Et immédiatement, avec une image dans la tête, parce qu’on imagine la personne avec une étiquette autour de notre cou. Donc la semaine passée j’avais utilisé plusieurs de ces tactiques pour expliquer ce que je fais. Quand j’avais dit que le leadership c’est comme jouer à un jeu de golf, ce n’est pas comme jouer à un jeu de golf. Mais il y a un parallèle entre jouer à un jeu de golf et le leadership. “On ne peut pas utiliser un putter tout le temps” : j’avais utilisé cette formulation pour expliquer qu’on ne peut pas utiliser tout le temps le charisme, parfois on doit utiliser les carottes, les bâtons. Ca, c’est encore une métaphore. Donc j’avais utilisé plusieurs de ces choses, j’ai même commencé mon introduction avec ça : “le hardware c’est grec, le software c’est…” ?
A. – C’est sud africain.
J. – Oui, et l’upgrade c’est ?
A. – Il est suisse.

J. – Voilà, vous voyez ? Ca marche bien parce que ça peut avoir un impact sur la compréhension. Ca peut aussi être ludique. C’est communiquer la vision, le message, de manière plus claire, de manière plus correcte, qui est plus facile à comprendre, mais aussi surtout, de voir une image. Donc je vais vous donner un autre exemple. Ici maintenant, on parle sur “comment on peut cadrer le message”. Le charisme, je l’avais dit, ça dépend de 3 choses : c’est le cadre, et le cadre c’est utiliser des métaphores, des histoires, des anecdotes, du story-telling, des contrastes, je vais vous donner quelques exemples, des questions rhétoriques, pourquoi les questions rhétoriques ? parce que …. je vais expliquer pourquoi, aussi les listes et les répétitions. Donc on doit cadrer le message, attirer l’attention, déclencher une image qui colle, et focaliser l’attention. Ca, ça s’appelle le cadrage du message. Mais on ne peut pas dire n’importe, ça ne peut pas être du bullshit. C’est là où la substance est importante. Donc la substance, c’est la conviction morale, quelles sont mes valeurs ? Je dois faire un contrat avec les autres sur la base de ce que je crois être correct, non correct, juste, pas juste, ce qu’il faut faire, ce qu’il ne faut pas faire. C’est très important de parler de ses valeurs. Même si tu n’es pas d’accord avec ma valeur, le fait que je le signale, que je le mette sur la table, ça mérite au moins un petit peu de respect. On doit aussi refléter les sentiments de la collectivité. Je vais vous donner des exemples. Communiquer des buts ambitieux et la confiance en ces buts. Et la troisième chose, c’est comment on va livrer le message, la transmission du message. On doit montrer de la passion, de l’animation. On doit utiliser la voix, et aussi des gestes. Tu te souviens de l’expérience que j’avais faite avec Richard, l’acteur, où l’on a réparti des travailleurs dans un des 3 groupes et où on a manipulé le charisme et aussi les incitations monétaires.
A. – Oui.
J. – Il était en train de briefer des travailleurs sur l’importance de la tâche. Ici je vais vous donner un des paragraphes qu’il a utilisé. Il a mémorisé ces discours et il a donné ces discours aux travailleurs. On a filmé Richard pour être certain qu’il ait fait ce qu’on lui a demandé de faire. Aussi on a filmé une version dans les studios de l’université de Lausanne. On peut aussi donner le lien pour que les gens puissent voir ces vidéos ?
A. – Volontiers.
J. – A un moment donné, il explique la chose suivante – c’est le discours non charismatique : “Vous allez aider les enfants car les lettres que vous avez sont écrites afin de convaincre des donneurs potentiels d’aider l’association. Chaque lettre peut potentiellement aider un enfant à avoir un agréable noël. Laissez-moi vous expliquer pourquoi. Beaucoup d’enfants gravement malades vont passer Noël à l’hôpital. Ce n’est, à l’évidence, pas une situation agréable pour les enfants et leur famille. Par conséquent l’association aidera les familles qui n’ont pas les moyens d’être près de leur enfant pendant la période de Noël. Elle aidera les familles de différentes façons, par exemple, en payant pour l’hébergement des parents, en leur mettant à disposition une chambre joliment décorée afin que les familles puissent ouvrir les cadeaux de Noël dans un environnement chaleureux. Elle va aussi aider à mettre à disposition une salle de jeux et des jouets pour les enfants”. Ce n’est pas un mauvais discours, il y a des valeurs là-dedans, mais c’est difficile à suivre et ça ne déclenche pas trop d’imagerie.
A. – C’est vrai.
J. – Voici une deuxième façon de dire la même chose : “Comment allez-vous faire quelque chose de spécial ?” – donc on commence avec une question rhétorique – “les lettres que vous avez sont écrites afin de convaincre des donneurs potentiels d’aider l’association. Dans un sens, la lettre est une place, c’est-à-dire un billet d’entrée, pour un enfant afin d’être présent à Noël” – donc maintenant on utilise une métaphore : c’est un billet, c’est une place – “laissez-moi vous expliquer pourquoi. Beaucoup d’enfants gravement malades vont passer Noël à l’hôpital. A quoi cela doit-il ressembler ? Pour les parents ? L’enfant ? La famille ? L’association aidera les familles qui n’ont pas les moyens d’être proches de leurs enfants pendant la période de Noël, payera pour l’hébergement des parents, proche de l’hôpital. Aidera en leur mettant à disposition une chambre joliment décorée afin que les familles puissent ouvrir les cadeaux de Noël dans un environnement chaleureux, en mettant à disposition une salle de jeux avec des jouets pour les enfants.” – donc c’est presque la même chose, mais là on a mis des questions rhétoriques, on a mis des listes et on a aussi utilisé une petite métaphore. Pourquoi ? Vous allez voir maintenant. Vers le milieu du discours, il essaye de motiver les travailleurs à travailler plus dur pour cette association. Il dit, dans le discours non charismatique : “vous pouvez bien penser : je fais juste ce que je dois faire, mon effort supplémentaire ne va pas tellement aider. Si, votre effort supplémentaire va aider. Pensez seulement à combien vous êtes dans cette salle et à toutes les autres personnes que nous avons aussi engagées pour faire cette tâche. Chaque lettre aide. Plus vous pouvez faire de lettres pour nous, plus nous pouvons en envoyer pour notre campagne de financement. Cela signifie bien évidemment que nous pouvons toucher plus de donneurs et plus vous pourrez potentiellement aider l’association. En fin de compte, nous pourrons être capables de faire une plus grande différence pour ces enfants malades, ce qui est réellement important pour eux. Donc s’il vous plaît, faites de votre mieux en faisant votre tâche aussi bien que vous pouvez au meilleur de vos capacités. Faire ainsi aidera vraiment à faire une différence pour les enfants. Bien évidemment, cela vous aidera aussi à gagner un petit peu plus d’argent donc nous sommes tous vainqueurs ici”. Encore une fois ce n’est pas mauvais mais ça n’aide pas à déclencher une imagerie.
A. – Moi j’avoue, je n’ai même pas écouté jusqu’au bout, je me suis perdu à un moment.
J. – Oui, parce que t’entends “bla bla bla”. Ok donc vous pouvez bien penser : je vais juste faire ce que je dois faire. Est-ce que mon effort supplémentaire va réellement aider ?” – donc la même chose mais avec maintenant une question rhétorique. Oui il va aider. – “Cela me rappelle l’histoire d’un vieil homme qui, alors qu’il marchait sur la côte, remarquait une fille ramassant des étoiles de mer et les lançant dans la mer. Le vieil homme s’approcha d’elle et dit – que fais-tu ? Elle répondit – je lance les étoiles de mer dans la mer car le soleil va bientôt se lever et les étoiles de mer vont mourir. – mais, dit l’homme, il y a des milliers d’étoiles de mer. Le soleil est haut et la marée est basse. Comment penses-tu possiblement faire une différence ? La fille se pencha, pris une étoile de mer, la jeta dans la mer et dit – Par exemple je fais une différence pour celle-ci” – Donc la même chose, au lieu de dire : “voilà, regardez combien vous êtes dans la salle, tous les autres qu’on a engagé, si tout le monde fait un petit peu plus, on peut faire une différence”, mais rien ne colle dans la tête. Avec cette petite histoire, ça colle. Pour finir, rappelons-nous le discours non charismatique : “chaque lettre est importante, plus nous pouvons envoyer de lettres, mieux ce sera. Travaillez aussi dur que possible et aussi précisément que possible. C’est tout ce que j’ai à dire. S’il vous plaît, faite de votre mieux parce que de cette façon nous pouvons tous aider au mieux l’association. Merci de m’avoir écouté, je vais laisser Giovanna conclure le brief, merci”. Ok bon, mais rien ne colle. Et voilà le discours charismatique : “souvenez-vous, chaque lettre est une place pour un enfant pour passer Noël. Plus nous distribuons de places, mieux c’est. Travaillez dur, travaillez intelligemment, pensez aux enfants”. C’était une liste à 3 composants et il le répète 3 fois dans le discours.
A. – D’accord.
J. – “Travaillez dur, travaillez intelligemment, pensez aux enfants. Chaque fois que vous ouvrez une enveloppe, imaginez que le volet de l’enveloppe est comme une bouche qui vous murmure -Travaillez dur, travaillez intelligemment, pensez aux enfants. Vous pouvez penser que je suis devenu fou mais je sais que vous pouvez le faire. Alors qu’allons-nous faire ? Je laisse Giovanna conclure le brief, merci”. Et là il a quitté la salle. Donc c’est incroyable, quand il a posé cette question rhétorique qui est vraiment là pour guider l’attention des gens. Quand on a posé la question rhétorique, les gens se sont levés et ont dit : “oui on va travailler dur, on va travailler intelligemment, on va penser aux enfants”. Quand j’ai rédigé ces discours-là, mes amis, mes co-auteurs qui sont des économistes ont dit : “mais tu es fou ? Des étoiles de mer volantes et des enveloppes qui chuchotent ? Ça ne va jamais marcher”. Mais en fait ça a marché, même très très bien. Comme je l’avais expliqué la semaine passée, on a pu augmenter la performance car statistiquement il n’y avait pas de différence entre ça et des bonus monétaires. Donc voilà, pour cadrer le message, on a besoin d’avoir des métaphores, avec des métaphores on comprend mieux, on peut retenir mieux et on peut vraiment comprendre le message. Je viens de vous donner 3 raisons, on va voir pourquoi c’est toujours 3. Des contrastes : “on est pas là pour faire ça, on est là pour faire ça”. Kennedy l’a dit en anglais : “ask not what your country can do for you but…
A. – “What you can do for your country”.
J. – Voilà, ça n’est pas difficile de se rappeler de ce contraste. Le contraste fait en sorte que c’est noir et blanc, on va faire soit ça, soit ça. Je sais qu’on peut faire des milliers et des milliers de choses entre ces deux grands axes, mais avec ça on cadre le message.
R. – Est-ce qu’on pourrait avoir juste la traduction de votre phrase ?
J. – Alan peut traduire.
A. – (rires) c’était Kennedy qui disait : “ne vous demandez pas ce que votre pays peut faire pour vous, mais ce que vous pouvez faire pour votre pays”.
J. – Même George Bush qui n’était pas le président le plus intelligent, était capable de produire des contrastes assez mémorables quand il a dit : “soit vous êtes avec nous dans la guerre contre l’Irak, soit vous êtes contre nous”, “Either you’re with us on this war, or you’re against us”. Les contrastes aident vraiment à prendre position, à casser notre adversaire ou le mauvais choix pour vraiment se focaliser sur le bon choix. Les questions rhétoriques, pourquoi des questions rhétoriques ? Dès que je pose une question rhétorique, le cerveau cherche immédiatement la réponse : “Est-ce qu’il y a des gens ici qui pensent que peut être le charisme ne marche pas ? Est-ce que c’est bien ? Est-ce que c’est correct ?”. Donc on pose une question et immédiatement la personne cherche la réponse. Peut-être qu’il avait cette question dans la tête. Si oui, tant mieux, je peux voir ses émotions, ses sentiments, ça casse la distance psychique entre nous deux. S’il n’a pas réfléchi à cette question, le fait que je la pose demande une réponse, et c’est moi qui vais donner cette réponse : “est-ce que le charisme marche ? Est-ce qu’on peut vraiment apprendre le charisme ? Est-ce que si j’apprends le charisme je peux vraiment augmenter la performance de mon équipe ?”. Donc le fait que je pose les questions, ça créée une suspension, on aimerait avoir immédiatement la réponse. Il faut répéter le message de temps à autre pour que les gens ne l’oublient pas. Et on doit toujours utiliser une liste avec 3 composants. Donc le charisme c’est cadrer le message, la substance, la livraison. Aristote a dit : “Pour motiver les gens, on doit vraiment se focaliser sur le pathos, l’ethos et le logos.” Donc toutes les grandes théories viennent toujours par 3. Pourquoi 3 ? Parce que c’est facile de se rappeler 3 éléments, ça donne une indication d’un pattern, avec 3 ça suffit. Ça sonne bien à l’oreille, on peut facilement se rappeler de ces 3 choses, donne moi une troisième raison, je suis en panne…
A. – (rires) ça sonne bien, on s’en rappelle bien, je ne sais pas non. Mais typiquement, ça on a essayé avec 2 ou 4 ou 5 avant de…
J. A. – Oui, un bon orateur peut donner une liste de 3, 4 ou peut être 5 composants mais il ne peut en donner 17. On ne peut pas dire : “pour sortir de la merde, on doit faire 17 choses”. A la 9ème ou 10ème chose, les gens font déjà des erreurs, c’est vraiment trop. Donc on doit focaliser l’attention sur 3, ça suffit largement.
A. – D’accord.
J. A. – Donc voilà comment on peut cadrer le message. On a aussi la substance, la conviction morale, on doit … nos valeurs. On doit refléter les sentiments de la collectivité. “Oui Alan, tu es peut être sceptique, tu penses peut être…” – ça ne va jamais marcher. Peut être tu penses ça, peut être tu ne penses pas ça, mais le fait que tu penses à ça et que je dise ce que tu penses, tu peux avoir plus de confiance en moi. C’est cela qu’on appelle “réfléchir les sentiments de la collectivité”. On peut aussi donner les buts élevés et les buts ambitieux : ça signale qu’on croit que la personne est capable. C’est là où l’importance de l’expertise est évidente cat on ne peut pas donner n’importe quel but. Si le but est trop élevé, trop ambitieux, c’est dé-motivant et si c’est trop bas, on ne va pas avoir une bonne performance. On doit d’abord savoir ce qu’on doit cibler. Ce but doit être ambitieux mais aussi possible à réussir, à atteindre. Et après, la transmission, c’est assez facile. Je pense que tout le monde sait que la voix est importante. Je ne peux pas toujours parler de manière monotone, il faut moduler la voix, chuchoter, exploser, utiliser les mains. Mais tout ça dépend aussi beaucoup du contexte : au Japon, on ne peut pas prendre Berlusconi pour faire un discours là-bas car il en fait trop pour les japonais. Mais quand même, Koizumi, qui était là il y a 2 ou 3 mandats, était quelqu’un de très charismatique -c’était le président qui avait des cheveux longs avec des boucles- il faisait beaucoup de gestes, pour un japonais. Mais si on prend ce japonais pour faire un discours au sénat italien, les gens vont penser qu’il est autiste. Donc la manière dont on livre le message dépend beaucoup du contexte. Mais sur la substance et comment on cadre le message, jusqu’à maintenant je n’ai pas trouvé de grande différence à travers les cultures que ce soit même au Japon, en Chine, dans des pays asiatiques, en Afrique, en Amérique du Sud. La transmission de beaucoup de choses à été faite dans les anciens temps avec des anecdotes, des histoires et des métaphores et toutes ces autres choses qui avaient été déjà découvertes par Aristote, il y a 2000 ou 3000 ans. Donc voilà le charisme.
A. – Je crois qu’on a une question…
N. – C’était une question qui a été pas mal répondu et qui est plutôt maintenant un commentaire. En fait, au fur et à mesure du podcast, depuis qu’on fait des émissions, on a mis en place des guidelines pour les gens qui participent de l’extérieur et on se retrouve dans beaucoup de choses que tu racontes. Mais il y a une guideline qui est plutôt un interdit chez nous et dont tu dis que c’est une chose importante pour le charisme, ce sont les listes. Et au fur et à mesure que je t’écoutais parler, j’ai réalisé que les listes dont toi tu parles, ce ne sont pas des listes énumératives qui listent plusieurs idées, ce sont des listes qui répètent la même idée plusieurs fois en fait.
J. A. – Oui les listes et les répétitions en général vont ensembles. Une liste n’est pas nécessairement 3 choses que je dois faire. La liste peut être explicité : “je dois faire 3 choses”, ou ça peut être implicite : “on doit faire ça, ça et ça”. Et c’est très rythmique d’écouter des choses qui viennent en 3 parties. C’est la rythmique la raison pour laquelle on pense que ça marche.
A. – On parle bien d’énumération courte ? C’est l’équivalent des bullet points ?
J. A. – Oui, presque oui. Mais ça doit vraiment être quelque chose de cohésif, des choses qui vont ensembles, qui continue mais qui donne un rythme. C’est ça qui est important, c’est le rythme.
N. – Bon sinon en entendant la définition du charisme, je ne peux pas m’empêcher de citer un contraste qui en plus se révèle être une question de quelqu’un qui est assez charismatique qui est Ken Robinson qui a fait une vidéo Ted sur l’éducation et qui je crois ouvre une de ses vidéos en disant : “il y a deux types de personnes dans le monde : ceux qui croient en le fait de classer les gens en deux catégories et les autres”.
J. A. – Ha c’est excellent.
N. – c’est un parfait exemple de contraste et de question pour moi.
J. A. – Exactement, c’est parfait. Comme moi j’aime aussi dire : “on est pas là pour parler du mambo-jumbo académique, on est là pour discuter du leadership et son impact pratique. Souvent on doit commencer avec un contraste, c’est très important parce que ça cadre le message. Immédiatement c’est moi qui définit les choses qui sont importantes et où on va amener cette discussion.
R. – Il y avait une remarque/question d’Inti : toutes les méthodes et sophismes qu’on dénonce en scepticisme et autres arguments fallacieux, je suppose que c’est plutôt encouragé pour le charisme. C’est vrai qu’en entendant ce que tu dis, il y a un côté où on a l’impression qu’on apprend à manipuler.

J. A. – oui, c’est pour ça qu’il est important d’enseigner ces outils à des gens qui vont les utiliser pour faire le bien. Un Mandela a utilisé ça mais un Hitler aussi. Hitler a utilisé toutes ces tactiques et aussi des actions symboliques. Ce sont d’autres choses dont on a pas parlé dans la transmission c’est l’humour, des petites blagues par ci et par là ça peut aider aussi à être non conventionnel. Les gens qui sont non conventionnels, in pense qu’ils ont une force intestinale, qu’ils sont courageux. Donc oui c’est vrai qu’on peut manipuler avec ça. Mais la manipulation en général, si on définit le terme manipulation c’est de motiver quelqu’un à faire quelque chose qui n’est pas bon pour lui-même. Ça c’est la manipulation. Mais si moi, en tant que leader, j’utilise mon pouvoir pour motiver quelqu’un à faire quelque chose qui est bon pour lui, bon pour son équipe et bon pour son pays, je pense que c’est mon obligation morale d’utiliser mon pouvoir pour capter cette énergie psychologique et la mettre à la disposition de la personne-même pour faire quelque chose de bon pour la société. Donc quand je parle du leadership et de comment on peut savoir que l’action est morale, et bien je ne sais pas, je ne suis professeur en éthique, mais en général il y a trois choses – (rires) – mais maintenant c’est vraiment trois. Première chose : c’est l’utilita…
I. – L’utilitarisme.
J. A. – L’upgrade n’a pas bien marché.
A. – Ce sont les patchs linguistiques.
J. A. – Donc “the greatest good for the greatest number”.
A. – Comment on dit ça : le bien commun pour le plus de monde ?
J. A. – Exactement. Si on prend la décision de George Bush – pas le père, le deuxième Bush, Georgie, le petit- d’envahir l’Irak, ce qu’il a fait a causé d’énormes dégâts, pire qu’avant. Des personnes sont mortes à cause de cette invasion. Maintenant on a …., on a des terroristes, ils ont de graves problèmes, ils n’ont pas d’eau, pas de médicaments. C’est ingouvernable ce pays. Est-ce que maintenant, pour la majorité de la population, c’est mieux qu’avant ? Je ne pense pas. Deuxième chose : est-ce que si chaque leader se comportait comme ça, le monde serait une meilleure place ? Je ne crois pas. Imaginez que chaque président de chaque pays décidé d’envahir un autre pays sur le soupçon qu’ils auraient des armes de destruction massive. C’est la deuxième chose : si chaque leader se comportait comme ça, le monde serait-il une meilleure place. Et la troisième chose c’est qu’on agit sur le principe de l’évidence et de la science, et ça c’est quelque chose de rationnel, ça vient de …. , et c’est vraiment important qu’on agisse sur l’évidence et sur la science et pas sur une idéologie. C’est-à-dire que je dois être capable de changer mon opinion et les valeurs au fur et à mesure que j’apprends d’autres choses, je dois pas toujours être collé dans le passé. Avec ces trois choses, ça n’est pas parfait, je sais. Mais c’est vraiment ça qui distingue les bons leaders des mauvais, ce sont ces valeurs de base.
R. – C’est vrai que c’est compliqué car il y a quand même une grande part de subjectivité et puis anticiper ce qu’il va se passer, est-ce que ça va être mieux ou moins bien après, c’est très compliqué. C’est facile de dire maintenant que l’Irak, ça n’était pas une bonne idée, et puis il y avait beaucoup de gens pour le dire avant. Mais chaque cas est un cas particulier.
J. A. – Oui et ça, Emmanuel Kant a appelé ça “the moral luck”, c’est la chance morale. Imaginez qu’on ait trouvé des armes de destruction massive, Bush serait maintenant un héros national. Ça, c’est la chance aussi qui joue un rôle, donc c’est très compliqué.
R. – Voilà, la part des choses entre manipulation et (…), c’est très compliqué (rires).
J. A. – Comme j’ai dit, je ne suis pas prof en éthique (rires).
I. – Moi je voudrais revenir sur une qualité qui me semble super importante quand on veut être un bon leader, c’est d’avoir confiance en soit. Il me semble que si on a en face de soit une personne qui veut être un leader et que cette personne n’a pas confiance en elle, je pense que le message ne va pas passer.
J. A. – Absolument.
I. – Donc il y a un premier point : c’est dur de transformer une personne en leader si à la base cette personne n’a pas confiance en elle. Je ne sais pas s’il y a des méthodes pour ça, redonner confiance en soit pour devenir un meilleur leader ? Ça me fait du coup au fait que dans le monde, les femmes ont souvent des places malheureusement pas toujours au premier plan. Je pense qu’une des raisons c’est que souvent elles manquent de confiance en elles. Je ne sais pas si vous avez un commentaire à faire sur les femmes et leur rôle de leader ?
J. A. – Oui j’ai étudié ça aussi. Une de mes doctorants était très intéressée par les différences hommes-femmes. D’abord avoir confiance en soit est important, avoir de l’assurance est important. Ces choses là se retrouvent dans les signaux du leadership charismatique. Si on parle de nos convictions morales, si on dit ce qui est juste, si on utilise une gestuelle qui montre notre confiance, c’est là où les gens vont nous attribuer ces qualités. Donc on doit signaliser pour que les gens puisse faire des attributions, remplir les vides, mettre un très haut prix sur l’étiquette autour de notre cou. C’est vrai que les femmes sont souvent empêchées de montrer certaines caractérise et pas parce qu’elles ne les ont pas, et ça c’est très intéressant. Si on mesure de manière objective la personnalité, et on sait que la personnalité dépend des gènes, et ça c’est assez facile à étudier en prenant.. comment on dit siblings ?
A. – Des jumeaux.
J. A. – Oui, en prenant des faux jumeaux et des vrais jumeaux. Les vrais jumeaux partagent 100% de leurs gènes, les faux jumeaux 50%. Et dans des pays grands comme les Etats-Unis, parfois les jumeaux sont séparés dès la naissance. Donc on a mené l’expérience là-bas parce qu’on pouvait étudier la personnalité et l’intelligence des gens, leurs choix, leurs attitudes s’ils ont grandi dans le même environnement et s’ils étaient séparés à la naissance. Donc avec des modèles statistiques assez poussés, on peut exactement estimer le pourcentage de variabilité dans la personnalité et dans l’intelligence qui est du aux gènes. Maintenant on sait qu’environ huitante pourcents, quatre-vingt en français –
A. – Oui maintenant ils savent compter.
A. J. – Ha ils ont compris ça ok (rires). Donc environ huitante pourcents de la variabilité de l’intelligence est du aux gènes et environ 50 à 60% en personnalité due aux gènes. Et on sait que ces caractéristiques sont distribuées de manière assez égales à travers le sexe. Donc les hommes et les femmes ont leur hardware qui est en général le même en ce qui concerne le leadership. Ils ont donc tous les deux le même potentiel à devenir un leader. La raison pour laquelle on trouve moins de femmes leader, c’est non pas parce qu’elles n’ont pas le hardware, c’est plutôt parce qu’il y a des injonctions culturelles qui empêchent les femmes de montrer certaines caractéristiques qui se chevauchent plutôt avec le stéréotype masculin. Donc une femme qui fait preuve de confiance est vue comme trop macho et donc les femmes ne peuvent pas le faire. Si les femmes violent ce stéréotype, elles ne sont pas aimées. Donc les femmes doivent marcher sur des œufs et ça c’est un problème. On a reçu de l’argent de la communauté européenne pour étudier ce problème donc on a fait des expériences avec uniquement des femmes. On a pu constater qu’avec ces techniques du leadership charismatique, on peut redresser un peu la situation. Ces tactiques ne sont pas stéréotypiquement associées au genre masculin. Donc ça c’est la bonne nouvelle. J’ai étudié d’autres choses, et bien sûr qu’il y a des différences entre les hommes et les femmes : une chose c’est la testostérone – j’ai écrit un article sur ça si vous voulez googler
I. – Oui j’ai vu ça, je l’ai trouvé effectivement.
J. A. – Oui : “leader corruption depends on power and testosterone” donc “la corruption chez les leaders dépend du pouvoir et de la testostérone”. J’ai un podcast aussi sur Youtube, c’est en anglais malheureusement, mais ce qu’on trouve c’est que le pouvoir corrompt, comme ….. l’a dit. Le pouvoir corrompt et le pouvoir corrompt absolument mais on a aussi trouvé que les hommes, plus ils reçoivent de la testostérone, enfin pas que les hommes, les personnes qui ont un taux élevé de testostérone, ça peut aussi inclure des femmes, sont beaucoup plus corrompues. Les gens me demandent ce qu’on peut faire avec ces résultats parce qu’on ne peut pas demander aux gens de subir des tests médicaux avant de devenir des leaders, ça va être un peu dur d’imposer. Mais j’ai dit : “soit on met plus de femmes au pouvoir, soit les gens doivent passer par l’hôpital CHUV et faire un snip-snip” (rires). Le CHU local ici c’est le CHUV, Centre Hospitalier Universitaire de Vaud et un snip-snip ? Tu peux expliquer ?
N. – On est impatient d’entendre l’explication de “snip-snip” (rires)
A. – D’après le geste il s’agit de “coupe-coupe”.
J. A. – Oui c’est ça (rires).
I. – Un castrage hormonal ?
J. A. – Non je plaisante (rires). Donc c’est là où on trouve des différences sur les hormones. Il y a certaines régions dans le cerveau qui sont traitées un petit peu différemment. Mais en général, le hardware, pour le leadership, est le même pour les hommes et les femmes. Donc ça on peut catégoriquement le dire.
A. – On avait reçu un spécialiste d’ailleurs du cerveau qui nous avait parlé des différences objectives entre hommes et femmes. Et effectivement, il était pas du tout question de prédisposition ou de leadership, c’était plus des choses comme les représentations spatiales ou des choses comme ça, où il y a des résultats différents entre les hommes et les femmes mais rien ne justifie bien entendu que…
N. – Et la préférence sexuelle aussi, il me semble, où il y avait quelques différences observables.
R. – Moi le truc qui me gène, on va dire le mot, depuis un moment-là, c’est que vous parlez tous du charisme et du leadership comme d’un truc bien. Quand tu as dit : “on va faire le bien des gens”, c’est-à-dire qu’on va leur dire ce qui est bon pour eux, il y a un côté qui est clairement manipulation et qui me gène vraiment énormément. On fait une hiérarchie dans les gens. Et en plus, d’après ce que tu dis, on peut se former à être, d’une certaine manière, au-dessus, on va décider pour les gens parce qu’on a appris à être charismatique, parce qu’on a appris les méthodes du leadership, ce qui fondamentalement me gène énormément.

J. A. – Ca me gène aussi, je comprend bien. Mais si on prend le cas de Mandela, quand il est devenu président, la première chose qu’il a dit aux noirs, c’était de ne pas avoir de représailles contre les afrikaners. Donc il a fait exactement le contraire de ce que les noirs voulaient. Quand ils ont voté pour changer l’emblème de l’équipe springbock pour mettre une fleur, le protera, il a dit : “c’est pas juste, on est pas là pour se comporter de manière pointilleuse, on est là pour vraiment embrasser l’afrikaner, pour montrer notre grandeur”. Il a pu convaincre sa population qu’ils n’avaient pas raison sur ce point là, et sur plusieurs points : “on doit embrasser l’afrikaner et pas se distancier de l’afrikaner”. C’est là c’est un exemple où un leader avait un raison et où il a pu changer les opinions des autres. Il était un petit peu paternaliste, ça c’est vrai. Mais dans l’article où l’on parle du pouvoir et de la testostérone, on a terminé en disant que la gouvernance des organisations des pays est très très importante. On doit toujours avoir des “checks” et des “balances”, des garde-fous pour s’assurer que le leader ne prend trop de pouvoir et que les décisions, à la fin, que le leader prend, doivent refléter les valeurs et les besoins de ses suiveurs. Mais je comprend bien, c’est très dangereux d’avoir ce genre de choses. Moi je suis quelqu’un qui croit absolument à la démocratie mais aussi qu’il faut avoir une très forte gouvernance. La gouvernance c’est très important.
R. – Tu as parlé de former les managers pour améliorer les rendements etc. A partir du moment où on constate que ce genre de choses fonctionnent, on fait le choix de former des managers pour ça ou on fait le choix de former, par exemple, un peu tout le monde, pour que les gens prennent conscience de ça, et que même les gens qui ne sont pas à la tête d’une entreprise puissent aussi imposer leur point de vue, faire valoir leur point de vue. C’est des usages très différents.
J. A. – C’est vrai Robin.
R. – Je pense que t’as compris que j’ai une tendance à pas trop aimer les hiérarchies trop marquées, donc j’aurais plutôt tendance à dire que ce qui est intéressant, c’est de former tout le monde en fait, et surtout pas que les managers, parce que c’est, d’une certaine manière, leur donner un pouvoir supplémentaire qu’ils ont déjà par leur poste.
J. A. – Je suis tout à fait d’accord et c’est pour ça que souvent, quand je parle de ça, je parle de la démocratisation du charisme. Si tout le monde apprend, tout le monde va savoir quand l’autre essaye de me faire pencher. Et c’est là où les valeurs et l’expertise vont jouer un rôle car tout le monde sera sur le même pied d’égalité. Mais ça va prendre beaucoup de temps d’arriver à ce point. Jusqu’à ce moment, au moins si les gens qui sont des gens avec de bonnes valeurs, s’ils sont capables d’utiliser mieux leurs ressources humaines, je pense que c’est une bonne chose. Agrandir la boite, engager plus de monde, payer plus d’impôts… ça aide tout le monde. On aura plus d’argent pour le gouvernement pour payer pour des services sociaux, pour donner plus d’argent aux hôpitaux pour faire plus de recherche… C’est une bonne chose d’agrandir l’économie et d’utiliser nos ressources humaines de manière correcte. Donc j’ai pas de problème avec ça.
I.- Moi je pense à ton boulot Robin, c’est important d’avoir du charisme dans ton travail. Quand tu parles aux gens, tu as envie qu’ils t’écoutent, t’as envie de les motiver donc dans un certain sens, c’est important de savoir comment leur parler non ?
R. – Mais bien sûr et puis de toute façon, j’ai reconnu des trucs, enfin je ne sais pas si on peut appeler ça des trucs, mais des habitudes qu’on prend quand on s’adresse à du public. Juste éventuellement pour John qui ne doit pas être au courant, je suis au Palais de la Découverte, un musée de sciences, donc je fais des exposés à destination de tous les publics de maths. Donc le fait est qu’il faut une certaine dose de conviction et être capable d’une certaine force d’entraînement pour convaincre les gens que les maths c’est sympa. Disons que là, je me préoccupe plutôt de l’aspect dans une entreprise, si on est en train de dire qu’on forme les managers à, d’une certaine manière, si on veut résumer, mesnipuler les gens en dessous pour qu’ils aient un meilleur rendement, pour qu’ils travaillent mieux, pour qu’ils travaillent plus etc. ça me gène. Alors on peut dire “c’est une petite entreprise, les gens savent où ils veulent aller, etc”. Mais les grosses entreprises c’est pas exactement ça. C’est les gens qui ont eu les moyens sociaux, économiques, etc, d’arriver à ces postes là, et on est en train de leur donner les moyens de s’en aller encore plus vite devant. Ok une entreprise qui croît, c’est peut être plus d’impôt mais des fois c’est pas plus d’impôts quoi…

J. A. – Si c’est que les managers qui font de l’argent et si c’est que eux qui font du bonus parce que leur rendement est augmenté, ça c’est pas juste. Moi aussi, quand je forme des managers, c’est très important pour moi qu’il y ait une charte, que cette boite soit responsable donc il ont une charte de responsabilité sociale. Donc je ne travaille pas avec des boites qui vendent des armes ou des cigarette ou je ne sais pas… J’avais dit au début que je travaille beaucoup avec les nations-unis, ça c’est mon plus grand client privé. Ca, ça dit tout, ils ont une mission pour améliorer le sort de notre planète.
N. – Pour recadrer un peu, on ne parle pas de ça là. On parle d’une méthode pour communiquer de manière plus efficace à quelqu’un quelque chose qu’on a à dire. On a parlé des managers parce que les managers ont parfois quelque chose à dire à ses employés mais quand un employé va avoir quelque chose à dire à son manager, par exemple demander une augmentation, je pense qu’il peut utiliser les mêmes méthodes de charisme en fait. C’est juste quand on a quelque chose à exprimer à quelqu’un quoi.
J. A. – Précisément. Et quand je forme des cadres ou des cadres moyens, c’est pas seulement pour guider et diriger leurs subalternes, c’est aussi comment on peut influencer notre boss. Une des mises en scène que je fais, c’est exactement sur ça : votre patron a décidé que vous devez déménager, vous avez beaucoup de choses à faire, expliquer comment on peut convaincre notre supérieur de rester ici encore un an, ou chercher une augmentation ou je ne sais quoi. Pour moi le leadership n’est pas une position. Le leadership c’est un processus d’influence. Donc je m’en fous si la personne est un parent, un coach, un politicien, un manager ou un enseignant ou un professeur. Dès qu’on entend influencer une autre personne, on exerce le leadership et on peut décortiquer ce processus avec es outils qu’on a évoqué.
N. – En tout cas demain, je me méfie d’une personne qui me parle d’étoile de mer pour me parler d’autre chose quoi (rires).
J. A. – T’aime pas les étoiles de mer ?
N. – Non non, mais c’était n référence à l’histoire
J. A. – Et des enveloppes qui chuchotent.
N. – Ca je verrais (rires).
A. – Je ne peux pas m’empêcher d’essayer de mapper ça avec les problématiques qui nous concernent directement sur le podcast. On reçoit pas mal de scientifiques qui essayent de partager leur connaissance, leur découverte. Et puis j’ai l’impression, tu me dis si je me trompe, mais en terme de substance, en général, les scientifiques sont ok, ils savent de quoi ils parlent. Par contre tout le reste, le cadre, le story telling, ces histoires de contraste etc, la transmission du message, c’est pas toujours ça.
J. A. – C’est exactement ça mais même dans la communication de la science, ces tactiques sont très très importantes. Par exemple quand Einstein a expliqué comment le temps et l’espace sont tordus par la gravité, qu’est-ce qu’il a dit ? Si on tend un drap, on met un ballon au milieu. Il a utilisé une métaphore pour expliquer ça. Richard Dawkins, je l’aime beaucoup, il a écrit des bouquins incroyables. Il avait un poste à Oxford sur ça, communiquer la science de manière populaire. Tous ses bouquins sont bourrés de métaphores et d’histoires, rien d’autre. Plusieurs grands scientifiques qui sont capables de communiquer, le font avec des métaphores et des histoires. C’est la meilleure façon de le faire.
N. – Ca me fait réagir justement. Dans une des règles que tu as pas décrite ici, nous on a tendance à limiter beaucoup le vocabulaire. Il se trouve que ce sont des scientifiques donc c’est parce qu’ils ont de base, des mots compliqués. Moi les story telling qui m’ont le plus parlé ou même des bouquins, je réalise que souvent le vocabulaire est pas très complexe, pour justement exprimer des idées.
J. A. – Plus c’est simple, plus c’est facile à comprendre, même pour des gens très intelligents. Je préfère, moi aussi, suivre une conférence qui est claire, simple, avec des images, plutôt que quelque chose qui est très compliqué à suivre. Moi aussi, comme j’ai expliqué avant, j’enseigne aussi les statistiques et j’utilise, si je peux, toujours des cas concrets : comment on peut utiliser des statistiques, comment on peut tester des relations causales, des métaphores etc. Donc bien sûr on va faire un petit peu de maths, je vais montrer de l’algèbre matriciel, tout ça. Mais avant tout ça, c’est important que les étudiants comprennent très bien l’intuition derrière ce que je dis, et la seule façon que j’ai trouvé c’est d’utiliser ces choses.
A. – Donc le charisme en gros, tout le monde peut l’apprendre, mais surtout c’est intéressant pour les destinataires du message, quel qu’ils soient, qu’ils soient spécialistes, néophytes, super intelligents ou pas trop, qu’ils soient concentrés, enfin qu’ils soient hyper-actifs ou pas.. C’est finalement le moyen de faire passer un message.
J. A. – Je pense la meilleur façon de faire passer le message.
A. – Ok. On a du boulot !
J. A. – Tu as remarqué le contraste ? Quand j’avais dit “le leadership c’est non pas une position, c’est un processus d’influence” ?
A. – C’est vrai, c’est vrai. Maintenant je suis très perturbé. Chaque fois que j’entends un contraste, une énumération, je me dis…
J. A. – Une métaphore (rires).. Oui donc je vais arrêter maintenant, ça va être plus scientifique, je vais parler comme Sheldon dans Big Bang Theory.
A. – Il vaut peut être mieux pas (rires). On l’a juste évoqué rapidement, est-ce qu’on peut approfondir un peu : tout le monde peut apprendre le charisme ou il y a des limitations ?
J. A. – Comme j’ai dit, si on est une personne normale, je ne vois pas de raison pour laquelle on ne serait pas capable d’apprendre. On a mesuré l’extraversion, l’ouverture, l’intelligence, tout ça… Donc chez les gens normaux, il n’y a pas de problème. La majorité, s’il veut, il peut.
A. – Ok, donc même si on est introverti, on peut devenir charismatique ?
J. A. – Oui. La personne que tu as montré avant, qui faisait la gestuelle, il était mis sur .. ?
A. – Ha oui pardon, je vais le mettre dans la chatroom, une image que j’ai perdu en redémarrant l’ordinateur, je vais essayer de la retrouver.
J. A. – Donc lui il était très très introverti, la première fois qu’on a enregistré son discours. On a pris des photographies, des vidéos, on a enregistré son discours. Il était vraiment comme un poteau. Il n’a guère bougé, il montrait des émotions très très neutres, ou négatives, presque pas de gestuelle. Et après avoir reçu sa molécule de charisme, il a fait beaucoup mieux. Tu te souviens la semaine passée, j’avais déjà parlé de cette molécule (rires).

A. – Et puis il faut faire un geste d’injection par seringue quand il fait cette métaphore.
J. A. – Donc il était vraiment comme ça. Aussi, Hitler il a vraiment beaucoup travaillé toute sa gestuelle. On sait qu’il a fait ça parce qu’il était photographié, il voulait voir comment il était perçu par les masses. C’est vraiment quelque chose de très important car on envoie des signaux comme cet oiseau, le peacock.
A. – Le paon.
J. A. – Le paon.
R. – Ce qu’on observe sur l’exemple que vous avez mis, du type avant et après, j’en reviens pardon aux affiches électorales, mais son visage a changé d’expression.
J. A. – Presque oui.
R. – On le voit en tout petit mais son visage a carrément changé d’expression.
J. A. – Si vous voyez les vidéos, c’est vraiment incroyable. J’ai plusieurs exemples comme ça qu’on a utilisé quand on a publié notre article. On a même mis à disposition les vidéos parce que les gens ont dit : “mais il était vraiment comme ça avant ?”. Oui il était vraiment comme ça avant, il n’a presque pas bougé, il a utilisé sa main une fois. Et la seconde fois, puisqu’il était beaucoup plus confiant, parce que son discours était bien amélioré, il avait une petite histoire à dire, des métaphores, la gestuelle est sortie seule. Il a aussi travaillé un petit peu sur comment bouger ses et tout ça. Mais ça peut sortir naturellement. Parfois on doit aussi travailler. Quand je fais mon discours de TED en anglais “Let’s face ….”, que j’ai donné, moi aussi j’ai beaucoup travaillé sur mon discours. Ca m’a pris 2 ou 3 jours pour écrire un discours de 15 minutes que j’ai mémorisé et j’ai aussi mémorisé certains gestes à certains moments. Vraiment on doit travailler, on doit gagner nos galons. C’est pas juste donné comme ça.
A. – Le charisme c’est du boulot.
I. – On dit que le body langage, la gestuelle, c’est 80% de la communication. Vous êtes d’accord avec ça ?
J. A. – Non. Prochaine question ? (rires).
A. – Irène je te renvoie à un quizz qu’on avait fait sur le sujet.
I. – Ha zut, je suis désolée.
A. – C’est un mythe qu’on a totalement démonté.
J. A. – Donc dans mes données, c’est plutôt la substance qui est importante et la manière dont on cadre le message. La livraison est importante, mais tu te souviens Irène, dans l’étude de Twitter, dans l’étude de Ted, on a utilisé que le texte. Et avec le texte, on pouvait très bien prédire ce qu’il allait se passer. Alors oui, on peut gesticuler autant qu’on veut, mais si le message est complètement bullshit, ça va avoir un effet rebond. C’est ce qu’on dit, d’abord, qui est important, et comment on livre le message est aussi très important. Mais les deux sont importants, je ne peux pas choisir entre les deux. Mais si je devais vraiment choisir, ça serait la substance qui serait beaucoup plus importante. La livraison c’est important, mais beaucoup moins. En terme de pourcentage, je ne peux pas dire. La semaine passée, on a parlé avec ma collègue Marianne Schmid Mast et un autre doctorant, Benjamin Tur pour en fait essayer de répondre précisément à cette question. En gardant constants la substance et le message, on va ajouter plus, et plus, et plus, et plus de gestuelle pour voir quel est le taux adéquat. Parce que trop, ça ne va pas être bien. Pas assez, peut être ça n’est pas bien. Donc ça doit être comme le porridge et les 3 petits oursons : soit c’est trop chaud, soit c’est trop froid, soit…
A. – C’est juste à la bonne température (rires).
J. A. – Exactement. Sorry Irène.
I. – No worries.
J. A. – ça m’est venu juste comme ça, j’ai pas planifié cette métaphore.
I. – The story’s fine, no worries.
J. A. – Ma mère s’appelle Irène, Irène.
I. – Ha ? Ben c’est un très beau prénom (rires).
N. – Bon par contre c’est absolument pas vrai, c’est juste une méthode de story-telling (rires).
A. – Ok, on va bientôt conclure. Il y a un dernier sujet qui m’intéresse. J’ai lu dans un de tes papiers qu’il existe une équation qui permet de prédire l’issue des élections présidentielles américaines. Ca s’appelle l’équation de Fair. Est-ce que tu peux nous en parler ? Ca marche ?
J. A. – (rires) Donc Ray Fare, c’est un macro économiste à l’université de Yale. J’ai rencontré ses travaux quand j’étais là pour faire mon post-doc. Lui il a un modèle assez simple. Enfin c’est pas simple, il travaille depuis 30 ans sur ce modèle. Pour prédire les élections aux Etats-Unis, il s’est basé essentiellement sur des données macro-économiques, qui est le sortant, combien de temps il a passé dans la présidence. Donc la théorie dit que si les choses vont biens dans l’économie, un taux d’inflation bas, un PIB en augmentation.. Les gens vont récompenser le sortant s’il est en lice, ou son parti. Si les choses vont mal, ils vont punir le sortant ou son parti. Le parti va aussi être auréolé ou diabolisé, de la même manière qu’un sortant. Cette théorie marche très bien si on fait des prédictions qu’on appelle en statistiques “out of sample prediction”, c’est-à-dire qu’on peut prédire dans l’avenir, mais moi je ne serais pas en vie dans les prochaines 100 ans. Donc je ne peux pas montrer que le modèle marche bien en montrant que j’ai toujours raison. Donc on peut aussi prédire dans le passé en utilisant les données des autres élections pour prédire une élection spécifique où l’on utilise pas les données de cette élection pour faire la prédiction. Donc on triche pas en utilisant les données où l’on va prédire. On appelle ça en statistiques “out of sample prediction”, je connais pas la terminologie en français. Donc ce modèle de Ray Fair prédit 17 des 24 dernières élections correctement juste en utilisant des données macro-économiques qui étaient disponibles deux mois avant l’élection.
A. – Ok.
J. A. – Nous on a pris ce modèle, on a dit “c’est très joli ce modèle” et on a beaucoup d’estimes pour ce célèbre macro-économiste. Mais lui il fait une supposition. Cette supposition c’est que les 2 prétendants ont les mêmes capacités, et ça, ça n’est pas correct. Théoriquement les partis démocrates et républicains vont sortir leur meilleur candidat, mais c’est pas vrai. On trouve beaucoup de différences entre les candidats. Ce qu’on a dit, c’est que d’abord le charisme est important, et c’est très important quand les signaux économiques sont équivoques. Donc on a pris son modèle et on a estimé s’il donnait une forte ou faible prédiction. Si la prédiction était forte, on savait que le charisme n’allait pas changer grand chose, comme dans le cas de Sarkozy et Hollande. J’ai un podcast de deux mois avant l’élection où j’avais dit que même si Hollande avait le charisme d’une moule -ils ont coupé cette phrase parce que c’était un peu dur (rires)- il va gagner l”élection. Pourquoi ? Parce que Sarkozy était le sortant et nous étions dans la crise économique. Même si Hollande n’avait pas de charisme, et Sarkozy en avait beaucoup plus, Sarkozy a été puni. Avec Barack Oma et Romney, c’était intéressant parce que les indicateurs économiques n’étaient pas très clairs. C’était assez équivoques. L’inflation était basse, le taux de chômage était à 9%, le PIB était en train d’augmenter. Les gens n’étaient pas surs s’ils devaient punir ou récompenser Barack Obama. Et c’est exactement dans ces situations que le charisme est très important. Qui va faire le meilleur “commander in chief” ? Qui est beaucoup plus aimable ? Qui est la personne envers qui on peut avoir confiance ? Ce qu’on a fait, c’est qu’on a pris son modèle, et on a ajouté notre variable, le charisme, qu’on a codé sur des discours d’investitures qui vont entre 1916 et 2008. 1916 on avait pas de caméra, de vidéo, de choses comme ça. Donc on a utilisé que les discours et ils étaient assez bons pour alimenter ce modèle qui était à 17/24 élections et le monter à 21/24 élections. Donc c’est assez probable que pour les prochaines élections, nous aurons une bonne prédiction environ 2 mois avant les élections. Donc je vais mettre quelque chose sur mon site. Je dois savoir qui sont les deux candidats. Maintenant je ne m’en mêle pas trop avec ce qu’il se passe, ça va être un peu sensible si Trump sort comme candidat des républicains. C’est incroyable qu’il soit vraiment premier là-bas, mais c’est “only in America” ça. Mais on va voir deux mois avant, on va faire une prédiction. Je vais faire un petit podcast. On va voir si ça marche encore une fois.
A. – J’allais te demander en fait si on pouvait déjà prédire qui serait le prochain ou la prochaine président des Etats-Unis. Ce que tu dis c’est qu’on le saura deux mois avant.
J. A. – On va savoir, oui, deux mois avants. Déjà maintenant c’est pas bon pour les démocrates parce qu’ils ont occupé la Maison Blanche pour deux mandats. Donc la théorie de Fair dit qu’après deux mandats, ça n’est pas une bonne chose parce que les gens ont occupé la Maison Blanche trop longtemps. Ils veulent un changement. Donc la seule chose qui va sauver Hillary si c’est elle qui elle qui va être la personne qui va être nommée, c’est l’économie. Si l’économie va très très très bien, c’est possible qu’elle gagne. Si l’économie ne va pas très très bien, c’est probablement les républicains qui vont gagner. Si les signaux économiques sont équivoques, c’est là où le charisme va faire la différence.
A. – Ok. Alors le rendez-vous est pris, on viendra te poser la question deux mois avant.
[On ne lui a pas posé la question, mais il a publié un article où il a prévu la victoire de Trump, le 30 Septembre 2016. Il y a aussi une vidéo (en anglais): ]

I. – Ha ben ça, c’est sur (rires).
J. A. – Qu’est-ce que tu as dit, Irène ?
I. – Oui c’est sur que je viendrais voir parce que ça m’intéresse au plus haut point, oui.
J. A. – Oui, moi aussi. Mais je prend toujours des risques en faisant ces pronostics à la radio, de manière public. Mais on va essayer de faire quelque chose.
A. – Irène est directement concernée, elle se trouve à Santa Barbara en Californie.
J. A. – Ha elle est là ?
A. – Où elle vit depuis 20 ans.
I. – Oui c’est ça.
J. A. – Qu’est-ce que tu fais là Irène ?
I. – Je suis scientifique, je travaille dans une boite qui fabrique des instruments de recherche.
J. A. – Excellent.
I. – Oui.
A. – Elle est biologiste au départ. Elle s’est spécialisée dans les micro-scopes à..
I. – à force atomique.
A. – A force atomique, voilà. Ok, est-ce qu’on a encore des questions de l’équipe ou de la chat-room ?
J. A. – Oui moi j’ai une question pour Irène.
I. – Oui ?
J. A. – Irène, comment on appelle un instrument pour observer les bactéries ?
I. – Micro-scope.
J. A. – Et comment on appelle un instrument pour observer les étoiles ?
I. – (rires) télé-scope.
J. A. – Téléscope, voilà. Et comment est-ce qu’on appelle l’instrument pour regarder à travers les murs ?
I. – A travers les murs ?
J. A. – Oui.
I. – Hum, je ne sais pas.
J. A. – Fenêtre.
(rires)
I. – Et voilà la jeune fille idiote des Etats-Unis, c’est encore moi, bravo.
A. – Pauvre Irène, elle s’est faite avoir, c’est juste tombé sur toi.
N. – Ce piège est magique, je vais le réutiliser à outrance.
J. A. – C’était pour taquiner un biologiste, j’aime beaucoup les biologistes, je travaille avec eux.
I. – Bravo, bien vu.
R. – Il y avait juste une question mais qui a déjà été un peu traitée. Pinguin nous demandait si le rôle de la voix ou de l’intonation a été étudié, et il dit “je pense aux grands orateurs type Martin Luther King”.
J. A. – Je suis pas vraiment un spécialiste pour ça donc pour moi c’est important que la personne change un peu, chuchote, explose, pas trop, mais on doit vraiment un peu mélanger la voix. Et aussi parler de manière rythmique. Martin Luther King avait une très jolie voix, assez grave et il a chanté presque quand il a parlé. Donc c’est très important. Mais encore une fois, il avait aussi un bon message. On ne peut pas dire n’importe quoi, ça va avec le message. Et pour moi, à la base, le message est plus important que la manière dont on livre le message.
A. – C’est tout ce qu’on avait dans la chatroom ? On a répondu à toutes les questions autrement qui ont été posées en cours de route ? Enfin je dis “on”, John a répondu.
R. – Il me semble.
A. – Ok, magnifique, donc je propose qu’on en reste là. John on reviendra te voir deux mois avant les élections présidentielles américaines.
J. A. – Ok.
A. – On veut absolument connaitre la réponse avant tout le monde.
I. – En tout cas merci beaucoup, c’était passionnant.
R. – Très intéressant.
N. – Oui c’était passionnant, vraiment.
A. – Je ne vais plus jamais bredouiller je crois quand… C’est formidable, j’ai vraiment appris des choses. Il y a des temps en temps des épisodes du podcast qui sont comme ça, un peu “mind blowing”, où on voit les choses autrement après. Là pour moi, s’en est un. Je suis vraiment extrêmement content.
R. – Et puis j’ai surtout repéré que t’avais bien pris des notes pour ton entreprise.
A. – Et ben tu crois quoi ? (rires).
N. – Moi en fait, ce qui m’étonne le plus, c’est d’avoir réussi à le quantifier. Ca m’impressionne d’avoir réussi à avoir un résultat scientifique là-dessus, sur des choses où on avait des intuitions mais où c’est pas évident du tout à caractériser.
A. – D’autant plus que le terrain est quand même beaucoup occupé par des gens qui ont des discours avec du bullshit.
J. A. – Oui, qui vendent de la poudre de perlimpimpin. On dit “snake oil” en anglais. Il y a beaucoup de soit-disant experts, qui connaissent tout.. Ils ont de bons écrivains, ils ont quelques idées mais honnêtement beaucoup de choses qui sont écrites sur le leadership sont vraiment du bullshit.
N. – Bon on attend le bouquin sur le charisme avec toutes les méthodes en tout cas (rires).
I. – Moi je crois que je l’ai déjà acheté, ça y est, je suis allée sur Amazon. Il y en a un. Ca m’intéresse tellement.
J. A. – Il faut pas acheter honnêtement, mais les deux bouquins que j’avais écris sont pas vraiment basés sur ça. Ce sont des oeuvres assez académiques. Intéressantes mais en fait, je suis en train de concevoir maintenant un bouquin qui va regrouper toutes mes pensées, mes travaux.. j’espère dans deux ou trois ans. Et on va traduire aussi le bouquin en français. J’ai déjà été contacté par une maison d’édition qui aime vendre des livres pour vraiment le grand public. Et pas seulement des livres académiques. Donc j’espère pouvoir écrire ce bouquin.
N. – Faut dire que sur un livre sur le charisme, tu vas être pas mal attendu au tournant sur comment tu vas raconter les choses.
J. A. – Ca va pas être seulement sur le charisme mais..
R. – T’as pas le droit de te louper au niveau de la vente.
J. A. – Pardon ?
R. – Oui au niveau de la promotion, t’as pas le droit de te louper (rires).
J. A. – Non mais ça va peut-être être sur la science et les mythes autour du leadership, je ne sais pas.
A. – Ok. Donc en attendant on peut retrouver tes articles en ligne, sur ton site web ? On tape simplement John Antonakis sur Google et on tombe aussi sur les vidéos, les podcasts, etc. T’es sur Twitter aussi ?
J. A. – Oui j’ai un compte Twitter “John Antonakis”.
A. – Sans underscore, ou tiret ou quoi que ce soit ?
J. A. – Je suis le seul John Antonakis. Il y en a un autre et c’est mon cousin en Australie.
A. – Ok.
J. A. – Et lui c’est un conducteur de train donc, c’est facile à distinguer.
A. – Oui vous n’êtes pas trop sur le même segment. Encore que, on peut être conducteur de train et charismatique.
J. A. – Oui il est beaucoup plus fort que moi, je ne peux pas le taquiner, il fait 2 mètres.
A. – Bon, il est à l’autre bout du monde heureusement (rires).